Danantara dalam Dilematika Transformasi BUMN

Oleh: Andi Firmansyah

Pemerhati Sosial, Ekonomi, dan Kemasyarakatan alumnus Universitas Muhammadiyah Lampung

TRIBUN-TIMUR.COM - Beberapa tahun terakhir, Kementerian BUMN menggenjot semua entitas di bawahnya bertransformasi.

Perusahaan pelat merah bergegas meninjau ulang kebijakan, dari yang paling basis sampai urusan slogan, simbol-simbol, hingga seremonic format baru yang lebih modern, dinamis, mengglobal, dan peka zaman.

Transformasi yang dilakukan cukup radikal ini berhasil mengubah kinerja peprusahaan-perusahaan BUMN.

Namun, perubahan ini juga mengkonfirmasi bahwa pada zamannya, sistem dan budaya kerja BUMN yang feodal dan konvensional. Fase ini menandai kebangkitan BUMN menjawab tantangan zaman.

Di tengah upaya gasspol kinerja dengan sistem dan budaya baru, dinamika di tingkat kebijakan negara terjadi.

Pada Februari 2025 Pemerintah membentuk Danantara, Daya Anagata Nusantara, Badan Pengelola Investasi negara yang menjadi “bos baru” perusahaan-perusahaan BUMN. 

Pembentukan Danantara awalnya membawa angin segar bagi transformasi ekonomi Indonesia.

Terinspirasi dari model sukses Temasek di Singapura, lembaga ini digadang-gadang akan menjadi motor penggerak yang mampu mentransformasi BUMN menjadi entitas yang lebih lincah, profesional, dan memiliki daya saing global. 

Namun, memasuki masa operasionalnya di penghujung tahun 2025, optimisme tersebut mulai dibayangi oleh realitas paradoks: operasional perusahaan negara justru tampak melambat, terperangkap dalam ketidakjelasan transisi yang berlarut-larut.

Persoalan paling mendasar yang kini mengemuka ke permukaan adalah ambiguitas garis komando yang berujung pada tumpang tindih kewenangan.

Meskipun Danantara diberi mandat besar untuk mengelola aset dan investasi senilai miliaran dolar, hak untuk menentukan arah operasional hingga pengangkatan jajaran direksi sering kali masih bertaut erat dengan kewenangan kementerian teknis maupun Kementerian BUMN. 

Struktur "super holding" ini seharusnya menyederhanakan birokrasi, tetapi dalam praktiknya justru menciptakan lapisan birokrasi baru yang memperpanjang jalur pengambilan keputusan.

Fenomena di Holding Perkebunan Nusantara (PTPN III) menjadi cermin nyata dari kekaburan fungsi ini. Sebagai perusahaan yang memegang mandat vital dalam program hilirisasi dan ketahanan pangan nasional, PTPN sering kali harus menavigasi "dua nahkoda".